Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin Çalışanların Yönetsel Yetkinliklerinin Etkisi

OZET

Bu çalışma, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin Çalışanların Yönetsel Yetkinlikleri Üzerindeki Etkisi konusunu teorik ve pratik açıdan ele almayı amaçlamaktadır. Literatürde, SİKY’nin organizasyonel performans, çalışan memnuniyeti ve bağlılık gibi çıktılara yönelik etkileri kapsamlı bir şekilde ele alınmış olsa da yönetsel yetkinliklerin geliştirilmesine dair çalışmaların sınırlı olduğu görülmektedir. Bu boşluk, liderlik, problem çözme ve stratejik düşünme gibi yetkinliklerin organizasyonel başarıya olan katkısı göz önüne alındığında daha da önem kazanmaktadır.

Araştırma, SİKY uygulamalarının bireysel yetkinlikler üzerindeki etkisini detaylı bir şekilde analiz etmektedir. Performans değerlendirme, eğitim programları ve liderlik geliştirme gibi SİKY araçlarının, çalışanların yönetsel becerilerini artırarak organizasyonların stratejik hedeflere ulaşmasını desteklediği görülmektedir. Bununla birlikte, organizasyonel bağlam, işletme büyüklüğü ve sektörel dinamiklerin SİKY uygulamalarının etkinliğinde belirleyici faktörler olduğu ortaya konmuştur. Örneğin, büyük ölçekli işletmelerin kapsamlı kaynaklara sahip olması nedeniyle SİKY uygulamalarından daha fazla yararlandığı anlaşılmaktadır.

Sonuç olarak, bu çalışma, SİKY ile yönetsel yetkinlikler arasındaki ilişkiye dair literatürdeki boşluğu doldurmayı amaçlamakta ve insan kaynakları yöneticilerine çalışanların becerilerini geliştirme noktasında önemli öneriler sunmaktadır. Hem akademik literatür hem de uygulama açısından değerli katkılar sağlamayı hedefleyen bu çalışma, SİKY’nin organizasyonel başarıdaki önemini bir kez daha ortaya koymaktadır.

1. Giriş

1.1. Konunun Önemi

Stratejik insan kaynakları yönetimi (SİKY), işletmelerin uzun vadeli hedeflerini desteklemek amacıyla çalışanların bilgi, beceri ve yetkinliklerini optimize etmeye odaklanan bir yönetim anlayışıdır. Modern iş dünyasında, rekabet koşulları giderek daha karmaşık bir hale gelirken, işletmelerin sürdürülebilir bir başarı elde edebilmesi için insan kaynaklarını etkin bir şekilde yönetmesi kaçınılmaz hale gelmiştir (Eren, 2013; Pamuk vd., 1997; Rowden, 1999; Boselie, & van der Heijden, 2024). Bu bağlamda, stratejik bir yaklaşımla insan kaynaklarının yönetimi, organizasyonların rekabet avantajını koruyabilmesi için kritik bir öneme sahiptir.

Yönetsel yetkinlikler, işletmelerin stratejik hedeflerine ulaşmasında kilit rol oynar. Bu yetkinlikler, liderlik, karar alma, iletişim ve problem çözme gibi bir yöneticinin performansını doğrudan etkileyen becerileri kapsar (Çavuş & Biçer, 2019). Literatürde SİKY’nin, çalışanların bu tür yönetsel becerilerini geliştirmede önemli bir araç olduğuna dair güçlü kanıtlar bulunmaktadır (Barutçugil, 2004).

Bu çalışma, SİKY uygulamalarının çalışanların yönetsel yetkinlikleri üzerindeki etkilerini değerlendirmek amacıyla tasarlanmıştır. Bu bağlamda, literatürdeki çalışmaların genellikle SİKY’nin genel etkilerine odaklandığı, ancak yönetsel yetkinliklere olan katkılarının detaylı bir şekilde ele alınmadığı görülmektedir (Bingöl, 2006; Demirkaya, 2018; Can, Kavuncubaşı, & Yıldırım, 2016). Bu eksiklik, SİKY’nin özellikle yönetici pozisyonundaki çalışanların beceri gelişimindeki rolünü incelemenin önemini vurgulamaktadır.

Sonuç olarak, stratejik insan kaynakları yönetiminin yönetsel yetkinlikler üzerindeki etkisinin anlaşılması hem akademik literatür hem de işletme uygulamaları açısından değerli katkılar sunacaktır. Bu çalışma, literatürdeki boşluğu doldurmayı ve işletmelerin daha etkin bir insan kaynakları stratejisi geliştirmesine yardımcı olmayı amaçlamaktadır.

1.2. Araştırma Sorusu ve Amaç

Stratejik insan kaynakları yönetimi (SİKY), organizasyonların insan kaynaklarını işletme stratejileriyle uyumlu bir şekilde yöneterek çalışan performansını, memnuniyetini ve bağlılığını artırmayı hedefleyen bir yaklaşımdır. Ancak literatürde, SİKY’nin yönetsel yetkinlikler üzerindeki etkilerini ele alan sınırlı sayıda çalışmanın bulunduğu görülmektedir (Demirkaya, 2018; Can, Kavuncubaşı, & Yıldırım, 2016; Yılmazer, 2020). Bu durum, yönetsel yetkinliklerin geliştirilmesinde SİKY uygulamalarının rolünü daha ayrıntılı bir şekilde incelemenin gerekliliğini ortaya koymaktadır.

Bu çalışma, aşağıdaki temel araştırma sorusuna odaklanmaktadır:

“Stratejik insan kaynakları yönetimi uygulamaları, çalışanların yönetsel yetkinliklerini nasıl ve ne ölçüde etkiler?”

Bu araştırma sorusu doğrultusunda çalışmanın amacı, SİKY uygulamalarının çalışanların liderlik, problem çözme, iletişim ve karar alma gibi temel yönetsel beceriler üzerindeki etkilerini analiz etmektir. Bu amaçla, mevcut literatürdeki bulguların değerlendirilmesi ve SİKY’nin yönetsel yetkinliklere katkı sağlama mekanizmalarının incelenmesi hedeflenmektedir.

Araştırmanın nihai amacı, hem akademik literatüre hem de işletme pratiklerine katkı sağlamaktır. Akademik açıdan, SİKY’nin yönetsel yetkinlikler üzerindeki etkilerini inceleyen bir çerçeve sunarak bu alandaki bilgi birikimini genişletmeyi hedeflemektedir. İşletme pratikleri açısından ise, insan kaynakları profesyonellerine çalışanlarının yönetsel becerilerini geliştirmek için SİKY uygulamalarını nasıl optimize edebileceklerine dair öneriler sunmayı amaçlamaktadır.

1.3. Literatürdeki Boşluk ve Çalışmanın Katkısı

Stratejik insan kaynakları yönetimi (SİKY) üzerine yapılan araştırmalar, genellikle bu yaklaşımın genel performans artışı, iş tatmini ve organizasyonel bağlılık üzerindeki etkilerine odaklanmaktadır (Bal, 2014; Karavai, 2014; KARABULUT, 2023; Boselie, & van der Heijden, 2024). Bununla birlikte, SİKY’nin yönetsel yetkinliklerin geliştirilmesine olan katkısını detaylı bir şekilde ele alan çalışmalar sınırlıdır. Bu eksiklik, özellikle liderlik, karar alma ve problem çözme gibi becerilerin işletme başarısındaki kritik rolü göz önüne alındığında daha da dikkat çekicidir (Güney, 2014).

Literatürde, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi (SİKY) ile yönetsel yetkinlikler arasındaki ilişki üzerine yapılan çalışmaların sınırlı olduğu görülmektedir. Özellikle mevcut araştırmalar, SİKY’nin genel organizasyonel performans veya çalışan memnuniyeti üzerindeki etkilerine yoğunlaşırken, yönetsel yetkinliklerin geliştirilmesine yönelik spesifik etkiler genellikle göz ardı edilmiştir (Gürbüz, 2019; Minbaeva & Navrbjerg, 2023). Bu durum, yönetsel yetkinliklerin organizasyonel stratejilere olan katkısının daha ayrıntılı bir şekilde ele alınması gerektiğini göstermektedir.

Ayrıca, teorik ve pratik bağlantı açısından da eksiklikler dikkat çekmektedir. Literatürde SİKY’nin yönetsel yetkinlikler üzerindeki etkisini teorik bir çerçeveyle ele alan çalışmalar bulunmakla birlikte, bu teorik bulguların uygulamalı örneklerle desteklenmesi konusunda yeterli bilgiye rastlanmamaktadır (Çavuş & Biçer, 2019; Collings vd., 2021; Boselie, & van der Heijden, 2024). Bu da SİKY uygulamalarının pratikteki etkilerinin daha iyi anlaşılması için daha kapsamlı araştırmalara ihtiyaç olduğunu göstermektedir.

Bu çalışma, SİKY’nin yönetsel yetkinlikler üzerindeki etkilerini hem teorik hem de uygulamalı bir perspektifle ele almayı amaçlamaktadır. Literatüre katkı sağlamak adına, SİKY’nin yönetsel yetkinlikler üzerindeki etkilerine dair daha kapsamlı ve bütüncül bir yaklaşım sunulmaya çalışılmıştır. Ayrıca, elde edilen bulguların, insan kaynakları yöneticilerine yönetsel becerilerin geliştirilmesine yönelik etkili SİKY uygulamaları konusunda yol göstermesi hedeflenmiştir.

1.4. Makale Yapısının Tanıtımı

Bu makale, stratejik insan kaynakları yönetiminin (SİKY) çalışanların yönetsel yetkinlikleri üzerindeki etkilerini incelemek amacıyla yapılandırılmıştır. Çalışma, literatür taraması yöntemiyle oluşturulmuş bir inceleme makalesidir ve şu bölümlerden oluşmaktadır:

1. Giriş: Çalışmanın kapsamını belirleyen bu bölümde, konunun önemi, araştırma sorusu, literatürdeki boşluk ve çalışmanın katkısı ele alınmıştır.
2. Teorik Çerçeve ve Literatür Taraması: Bu bölümde, SİKY’nin kavramsal temelleri ve yönetsel yetkinliklerle ilişkisi ele alınmaktadır. Literatür taraması kapsamında, mevcut çalışmalar sistematik olarak değerlendirilmiş ve SİKY’nin yönetsel yetkinlikler üzerindeki etkileri teorik bir çerçevede analiz edilmiştir.
3. Yöntem: Çalışmada kullanılan literatür tarama yöntemi ve kaynak seçim kriterleri açıklanmıştır. Ayrıca, veri analizi yaklaşımı detaylandırılarak literatürün sistematik bir şekilde incelenmesi sağlanmıştır.
4. Bulgular ve Tartışma: Bu bölümde, literatürden elde edilen bulgular değerlendirilmiş ve teorik çerçeveyle ilişkilendirilmiştir. SİKY’nin yönetsel yetkinliklere olan etkisi farklı sektörler ve değişkenler bağlamında incelenmiştir.
5. Sonuç ve Öneriler: Çalışmanın temel bulguları özetlenmiş, teorik ve pratik katkıları belirtilmiş ve gelecekteki araştırmalar için öneriler sunulmuştur.

Bu yapı sayesinde, makale hem akademik literatüre hem de uygulama alanına değerli katkılar sağlamayı hedeflemektedir. Bölümler arasında mantıksal bir bağlantı kurulmuş, her bölüm bir sonraki bölüme zemin hazırlayacak şekilde kurgulanmıştır.

2. Teorik Çerçeve ve Literatür Taraması

2.1. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi (SİKY)

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi (SİKY), insan kaynakları sisteminin çevresel değişimlere uyarlanarak organizasyonun stratejik hedeflerini desteklemesini amaçlayan bir süreçtir. Bu süreç, organizasyonun her seviyesindeki çalışanların stratejik hedeflere katkı sağladığı bir çerçeve sunarak, insan kaynakları uygulamalarını işletmenin genel stratejisinin bir parçası haline getirir (Kahnweiler, 2006; Boselie, & van der Heijden, 2024; Hidayat, & Basuil, 2024). SİKY, bu yönüyle yalnızca operasyonel bir işlev olmaktan çıkarak, organizasyonel başarı için stratejik bir araç haline gelmiştir.

David’e (2011) göre SİKY, insan kaynakları yönetiminin kurumun stratejik hedeflerine ulaşmasını sağlamak için çevresel koşullara uygun kararlar ve faaliyetlerden oluşmaktadır. Bu yaklaşım, organizasyonların insan kaynaklarını daha etkin bir şekilde kullanarak rekabet avantajı elde etmesini mümkün kılar. Bu bağlamda, stratejik insan kaynakları politikaları, organizasyonun etkinlik ve kârlılığını artırmayı hedefleyen uzun vadeli planlama süreçleri olarak tanımlanabilir (Demirkaya, 2018; Hidayat, & Basuil, 2024).

SİKY, organizasyonun tüm departmanlarındaki ve hiyerarşik kademelerindeki yöneticilerin, insan kaynaklarının seçimi, geliştirilmesi ve değerlendirilmesi süreçlerine aktif katılımını gerektirir. Bu süreçte, insan kaynakları, organizasyonun stratejik hedeflerine ulaşmasında temel bir üretim girdisi olarak değerlendirilir. İnsan kaynaklarının bu şekilde bir yönetim stratejisinin merkezi unsuru olarak konumlandırılması, organizasyonel başarıya önemli katkılar sağlar (Dress vd., 2007).

Genç (2009), SİKY’yi organizasyonun insan kaynakları hedeflerinin uzun vadeli bir bakış açısıyla belirlenmesi ve iş süreçlerine entegre edilmesi olarak tanımlamaktadır. Bu yönetim anlayışı, organizasyonun esnekliğini, yaratıcılığını ve genel performansını artırarak, insan kaynakları ile stratejik hedefler arasındaki bağın güçlendirilmesini sağlar (Göksu, 2014). Dolayısıyla, SİKY’nin etkin uygulanması, organizasyonel yenilikçilik ve sürdürülebilir büyüme için güçlü bir temel oluşturur.

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, organizasyonların rekabet avantajını artırmasını ve bunu sürdürülebilir kılmasını sağlamak için tüm seviyelerdeki personelin stratejik planlara katkı sunmasını amaçlar (Kesici, 2007). Bu yönüyle, organizasyonun genel yönünü ve stratejik hedeflerini ifade eden bir çerçeve olarak değerlendirilebilir.

Sonuç olarak, insan kaynakları yönetimi stratejisi, organizasyonların uzun vadeli hedeflerine ulaşmasında kritik bir unsur olarak öne çıkmaktadır. Özellikle küreselleşme ve dijitalleşme gibi modern zorluklar ışığında, organizasyonların temel sorunu bilgiye erişim değil, mevcut teknolojileri ve kaynakları etkin bir şekilde yönetebilme kapasitesidir. Bu noktada, SİKY, insan kaynakları yeteneklerini maksimum düzeye çıkarmak ve bu yetenekleri organizasyonun genel strateji ve hedefleriyle bütünleştirmek için kapsamlı bir çerçeve sunmaktadır (Mondy, 2005).

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi (SİKY), organizasyonel yapının şekillendirilmesine ve stratejik hedeflerin belirlenmesine öncelik vererek, çalışanların motivasyonunu, bağlılığını ve işlerine adanmışlığını artırmayı hedefler. Bu süreçte, çalışanların etkin katılımı ile güçlü bir örgüt kültürü oluşturulması amaçlanır. SİKY, bu yönüyle, aktif bir iş gücü yaratılmasında ve insan kaynaklarının optimum düzeyde değerlendirilmesinde kilit bir role sahiptir (Wright, Gardner & Moynihan, 2003).

SİKY’nin bir diğer önemli amacı, işletmelere rekabet avantajı sağlamaktır. İnsan kaynaklarının ve organizasyonel normların, yeni stratejik hedeflere uygun şekilde yönlendirilmesi, işletmelere sürdürülebilir bir rekabet gücü kazandırır. Bu yaklaşım, işletmelerin dinamik rekabet ortamında daha etkin stratejiler geliştirmelerine ve uygulamalarına olanak tanır (Ulrich, 1986).

Ayrıca, SİKY, çalışanların çalışma koşullarını iyileştirmek ve yeni çalışma profilleri geliştirmek için stratejik politikalar oluşturmayı hedefler. Stratejik İKY uygulamalarının eksikliği, işletmelerin kaynaklarını etkin bir şekilde kullanamamasına ve uzun vadeli planlama yerine günlük kararlarla ilerlemesine neden olabilir. Bu durum, işletmelerin ekonomik dalgalanmalardan daha fazla etkilenmesine yol açabilir (Alakoç – Burma, 2014).

SİKY, işletmelerin geleceği şekillendirme sürecinde stratejik yenilikler oluşturmasını ve çalışan yaratıcılığını strateji geliştirme süreçlerine dahil etmesini teşvik eder. Bu yaklaşım, organizasyonların karmaşık çevresel koşullara uyum sağlamasını ve stratejik fırsatları etkili bir şekilde değerlendirmesini kolaylaştırır (Wright, Gardner & Moynihan, 2003).

Hızla değişen teknoloji, yoğun rekabet, ekonomik dalgalanmalar ve yeniden yapılanmalar gibi çevresel baskılara uyum sağlamak, SİKY’nin temel hedeflerinden biridir. İşletmelerin bu tür dışsal baskılara stratejik yanıtlar verebilmesi, stratejik insan kaynakları politikalarının geliştirilmesiyle mümkün hale gelir. Bu bağlamda, SİKY, organizasyonun dış çevreye karşı daha esnek ve yenilikçi olmasını sağlayarak, stratejik yönetim süreçlerini destekler (Barutçugil, 2004).

SİKY’nin işletmelere stratejik bir partner olarak değer katabilmesi için hem içsel hem de dışsal çevrelerle uyumlu yeni stratejiler geliştirmesi gereklidir. Bu, organizasyonların stratejik hedeflerine ulaşmalarını ve uzun vadeli başarı elde etmelerini sağlayan dönüşüm süreçlerini ifade eder (Buller, 1988).

Sonuç olarak, SİKY, çalışan motivasyonunu artırmak, organizasyonel gelişimi desteklemek ve rekabet gücünü yükseltmek için etkili stratejik yaklaşımlar oluşturmayı hedefler. Stratejik insan kaynakları politikalarının etkin bir şekilde uygulanması, organizasyonların genel performansını artırarak stratejik amaçlarına ulaşmasını sağlar (Golden & Ramanujam, 1985).

2.2. Yönetsel Yetkinlikler

Yönetsel yetkinlikler, organizasyonların stratejik hedeflerine ulaşmasında kritik bir rol oynayan beceriler, bilgi ve davranışları ifade eder. Bu yetkinlikler, liderlik, karar alma, problem çözme, iletişim, stratejik düşünme ve yenilikçilik gibi birçok temel unsuru içerir. Etkin yönetsel yetkinliklere sahip bireyler, işletmelerin rekabet avantajı elde etmesinde önemli bir katkı sağlar. Bu nedenle, yönetsel yetkinliklerin geliştirilmesi hem bireysel hem de organizasyonel düzeyde büyük bir öneme sahiptir (Çavuş & Biçer, 2019).

Literatürde, yönetsel yetkinliklerin yüksek olduğu organizasyonlarda ekiplerin daha etkili yönetildiği ve çalışan bağlılığının arttığı belirtilmektedir. Yöneticilerin bu becerilere sahip olması, çalışanların iş tatmini ve performansını doğrudan etkileyerek organizasyonel verimliliği artırır (Schuler, 1992). Özellikle liderlik becerilerinin güçlendirilmesi, ekip içindeki iletişim ve koordinasyonu geliştirerek hedeflere ulaşmayı kolaylaştırır.

Yönetsel yetkinlikler, bireysel deneyimlerden, organizasyonel öğrenme süreçlerinden ve stratejik insan kaynakları yönetimi (SİKY) uygulamalarından etkilenir. SİKY, bu becerilerin geliştirilmesine yönelik bir çerçeve sunar ve organizasyonel kaynakların etkin kullanımını teşvik eder. Bu bağlamda, eğitim programları, liderlik geliştirme uygulamaları ve mentorluk gibi yöntemler, yöneticilerin yetkinliklerini artırmak için yaygın olarak kullanılmaktadır (Wright, Gardner & Moynihan, 2003).

Yönetsel yetkinliklerin organizasyonel performansa etkisi, yalnızca bireysel beceri düzeyinde kalmaz; aynı zamanda işletmelerin yenilikçilik kapasitelerini artırır ve çevresel değişimlere uyum sağlama yeteneklerini güçlendirir. Yöneticiler, stratejik karar alma süreçlerinde aktif bir rol oynayarak organizasyonların dinamik piyasa koşullarına karşı esneklik kazanmasına katkıda bulunur (Alakoç – Burma, 2014).

2.3. SİKY ve Yönetsel Yetkinlikler Arasındaki Bağlantı

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi (SİKY), organizasyonların hem bireysel hem de kurumsal hedeflerine ulaşmasında yönetsel yetkinliklerin geliştirilmesine önemli katkılar sağlamaktadır. Yönetsel yetkinliklerin liderlik, karar alma, problem çözme ve stratejik düşünme gibi unsurlarını desteklemek, SİKY’nin temel odak noktalarından biridir (Wright, Gardner & Moynihan, 2003). İnsan kaynakları uygulamalarının organizasyonel stratejilerle entegre bir şekilde yürütülmesi, yöneticilerin iş süreçlerinde daha etkin bir rol oynamasına olanak tanır.

Literatürde, SİKY uygulamalarının yönetsel yetkinliklerin geliştirilmesinde oynadığı role ilişkin çeşitli bulgular bulunmaktadır. Özellikle performans değerlendirme sistemleri, eğitim programları ve liderlik geliştirme uygulamaları, yöneticilerin bireysel becerilerinin artırılmasında etkili yöntemler olarak öne çıkmaktadır (Polat, 2022). Bu uygulamalar, yöneticilerin yalnızca operasyonel süreçleri değil, aynı zamanda stratejik karar süreçlerini de daha etkin bir şekilde yönetmelerine yardımcı olmaktadır.

SİKY ve yönetsel yetkinlikler arasındaki ilişki, insan kaynaklarının bir stratejik partner olarak konumlandırılmasıyla daha belirgin hale gelmektedir. İnsan kaynakları departmanları, organizasyonel stratejilerin uygulanmasında yöneticilere destek sağlayarak, liderlik becerilerinin ve stratejik düşünme kapasitelerinin geliştirilmesine katkıda bulunur. Bu süreçte, organizasyonel hedeflere ulaşmada insan kaynaklarının etkin kullanımı, yönetsel yetkinliklerin işletmenin başarısına doğrudan katkıda bulunmasını sağlar (Soysal & Kılınç, 2016).

Ayrıca, SİKY’nin rekabet avantajı sağlama hedefiyle yönetsel yetkinlikler üzerinde oluşturduğu etkiler, organizasyonların dinamik piyasa koşullarına uyum sağlama becerilerini artırır. Eğitim ve geliştirme programlarının yanı sıra, stratejik insan kaynakları planlaması, yöneticilerin çevresel değişimlere hızlı ve etkin yanıt vermesine olanak tanır. Bu bağlamda, SİKY’nin yönetsel yetkinliklere yönelik katkısı, yalnızca bireysel gelişimle sınırlı kalmaz; aynı zamanda organizasyonel düzeyde stratejik hedeflerin gerçekleştirilmesine de destek olur (Alakoç – Burma, 2014).

2.4. Özet ve Değerlendirme

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi (SİKY) ve yönetsel yetkinlikler arasındaki ilişki, organizasyonların stratejik hedeflerine ulaşma sürecinde önemli bir rol oynamaktadır. SİKY, yalnızca insan kaynaklarının yönetiminde stratejik bir yaklaşım sunmakla kalmayıp, aynı zamanda liderlik, karar alma ve problem çözme gibi yönetsel yetkinliklerin geliştirilmesinde de kritik bir etki yaratmaktadır. Bu bağlamda, SİKY uygulamaları, organizasyonların rekabet avantajı elde etmesine ve çalışanların potansiyelini en üst düzeye çıkarmasına olanak tanır.

Literatürde, SİKY’nin yönetsel yetkinliklere katkısı konusunda güçlü kanıtlar bulunmaktadır. Özellikle performans değerlendirme sistemleri, eğitim ve liderlik programları gibi insan kaynakları uygulamaları, yöneticilerin stratejik düşünme kapasitesini artırmakta ve organizasyonel performansa doğrudan katkı sağlamaktadır (Wright, Gardner & Moynihan, 2003). Bunun yanı sıra, SİKY’nin, organizasyonel yapıların çevresel değişimlere uyum sağlamasında etkili bir araç olduğu vurgulanmıştır (Alakoç – Burma, 2014; Bal, 2014).

Yönetsel yetkinliklerin geliştirilmesi, yalnızca bireysel performans artışı sağlamakla kalmaz, aynı zamanda organizasyonel hedeflere ulaşma sürecinde bütünsel bir katkı sunar. SİKY’nin sunduğu stratejik çerçeve, organizasyonların dinamik piyasa koşullarında daha esnek ve yenilikçi olmasını sağlamaktadır. Bu yönüyle SİKY, yöneticilerin becerilerini geliştirmek ve işletme stratejilerini desteklemek için güçlü bir zemin hazırlamaktadır (Turan, 2008; Boselie, & van der Heijden, 2024)

Bu değerlendirme ışığında, SİKY ve yönetsel yetkinlikler arasındaki etkileşim, organizasyonların sürdürülebilir başarısı için kritik bir önem taşımaktadır. Bu çalışma, mevcut literatürün değerlendirilmesi yoluyla, SİKY’nin yönetsel yetkinliklerin geliştirilmesine yönelik etkilerini daha geniş bir perspektifle ele almayı amaçlamaktadır. Böylece, hem akademik literatüre hem de uygulama alanına katkı sağlanması hedeflenmektedir.

3. Yöntem

3.1. Literatür Taraması Yöntemi

Bu çalışma, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi (SİKY) ile yönetsel yetkinlikler arasındaki ilişkiyi değerlendirmek amacıyla kapsamlı bir literatür taramasına dayanmaktadır. Literatür taraması, alan yazındaki mevcut bilgileri sistematik bir şekilde incelemek, karşılaştırmak ve değerlendirmek için kullanılan bir yöntemdir. Bu çalışmada, literatür taraması yöntemi, hem teorik çerçeve oluşturmak hem de önceki araştırmaların bulgularını analiz etmek amacıyla uygulanmıştır.

Araştırma kapsamında, öncelikli olarak SİKY’nin kavramsal temelleri, uygulamaları ve yönetsel yetkinliklerle olan ilişkisi üzerine yapılmış çalışmalar taranmıştır. Bu amaçla, yerli ve yabancı akademik dergiler, tezler ve raporlar dahil olmak üzere çok sayıda kaynak incelenmiştir. Bu kapsamda, yüksek etkili dergilerden ve güvenilir veri tabanlarından erişilen makaleler temel alınmıştır (örneğin, Scopus, Web of Science ve Google Scholar).

Araştırma sorularına uygun kaynakların seçimi için belirli kriterler kullanılmıştır. Bu kriterler şunlardır:

1. SİKY uygulamaları ve yönetsel yetkinlikler arasındaki ilişkiyi ele alan çalışmalar,
2. İnsan kaynakları yönetimi stratejilerine odaklanan araştırmalar,
3. Yönetsel yetkinliklerin geliştirilmesine yönelik ampirik bulgular sunan çalışmalar,
4. İşletme yönetimi bağlamında stratejik karar alma süreçlerini inceleyen araştırmalar.

Literatür taraması sırasında, ilgili çalışmalar sistematik bir şekilde kodlanmış ve tematik analiz yöntemiyle sınıflandırılmıştır. Bu sınıflandırma, konunun farklı yönlerini kapsamlı bir şekilde ele almak ve elde edilen bulguların tutarlı bir çerçevede sunulmasını sağlamak amacıyla yapılmıştır. Özellikle SİKY’nin organizasyonel performans ve yönetsel yetkinlikler üzerindeki etkileri üzerine yapılan çalışmalar, çalışmanın temel odak noktası olmuştur.

Bu yöntem sayesinde, hem literatürdeki mevcut bilgiler derlenmiş hem de konuya özgü yeni bir analiz çerçevesi oluşturulmuştur. Literatür taraması, çalışmanın akademik sağlamlığını artırarak hem teorik hem de pratik katkılar sunmayı hedeflemektedir.

3.2. Kaynak Seçim Kriterleri

Bu çalışmada kullanılan kaynaklar, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi (SİKY) ve yönetsel yetkinlikler arasındaki ilişkiyi ele alan mevcut literatürü temsil edecek şekilde özenle seçilmiştir. Literatür taraması sırasında, akademik güvenilirliği yüksek olan makaleler, tezler, raporlar ve kitaplar temel alınmıştır. Kaynak seçiminde aşağıdaki kriterler dikkate alınmıştır:

1. Yayın Türü ve Kaynağı:

Çalışmada, yüksek etkili akademik dergilerde yayımlanmış makaleler, uluslararası indekslerde taranan çalışmalar (örneğin, Scopus ve Web of Science), yüksek lisans ve doktora tezleri ile sektör raporlarına yer verilmiştir. Ayrıca, alanın önde gelen yazarlarının çalışmaları da taramaya dahil edilmiştir.

2. Konu Uygunluğu:

Yalnızca SİKY uygulamaları ve/veya yönetsel yetkinlikler arasındaki ilişkiye odaklanan kaynaklar seçilmiştir. Bu kapsamda, insan kaynakları yönetimi, liderlik geliştirme, stratejik karar alma ve organizasyonel performans gibi konulara odaklanan çalışmalar incelenmiştir.

3. Araştırma Yöntemleri:

Seçilen kaynaklar, genellikle ampirik araştırmalar, meta-analizler ve teorik incelemeler gibi yüksek akademik değere sahip yöntemler kullanılarak hazırlanmış çalışmalardır. Bu, çalışmanın bilimsel sağlamlığını artırmak için önemlidir.

4. Bağlamsal Uygunluk:

Seçilen kaynakların, farklı sektörler ve organizasyonel bağlamlarda SİKY uygulamalarının yönetsel yetkinliklere etkisini ele alması sağlanmıştır. Bu bağlamda, özellikle Türkiye’deki işletmelere dair yapılan çalışmalara ve uluslararası karşılaştırmalara yer verilmiştir.

Kaynak seçiminde bu kriterlerin uygulanması, çalışmanın hem literatürün güncel bir temsilini sunmasını hem de teorik ve pratik katkılar sağlamasını mümkün kılmıştır. Bu süreç, aynı zamanda araştırma sorularına doğrudan yanıt veren bir literatür havuzu oluşturulmasına olanak tanımıştır.

4. Bulgular ve Tartışma

4.1. SİKY’nin Çalışan Yetkinliklerine Etkileri

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi (SİKY), çalışanların bireysel yetkinliklerini geliştirerek organizasyonel hedeflere ulaşma sürecine önemli katkılar sağlamaktadır. Literatürde, SİKY uygulamalarının özellikle yönetsel yetkinlikler üzerindeki etkisine ilişkin birçok olumlu bulguya rastlanmaktadır. Bu etkiler, liderlik becerilerinden problem çözme ve iletişim yetkinliklerine kadar geniş bir yelpazede ele alınmaktadır (Wright, Gardner & Moynihan, 2003; Geethanjali vd., 2024).

Eğitim ve geliştirme programları, SİKY’nin çalışan yetkinliklerini artırmadaki en önemli araçlarından biridir. Özellikle yöneticiler için tasarlanmış liderlik geliştirme programları, karar alma süreçlerinde daha etkili olmalarını sağlamakta ve stratejik düşünme kapasitelerini artırmaktadır. Performans değerlendirme sistemleri de çalışanların güçlü ve gelişime açık yönlerini belirleyerek, bireysel yetkinliklerini geliştirmelerine olanak tanır (Allui & Sahni 2016; Chadwick, 2005).

Bunun yanı sıra, SİKY uygulamaları, çalışanların organizasyona olan bağlılığını artırarak iş tatminini ve motivasyonunu yükseltmektedir. Bu durum, çalışanların bireysel yetkinliklerini geliştirme isteğini güçlendirirken organizasyonel verimliliği artırmaktadır. Literatürde, çalışanların yetkinlik düzeylerinin artmasının, ekip içindeki iletişim ve iş birliği süreçlerini de olumlu etkilediği belirtilmektedir (Demirkaya, 2018; Suh & Battaglio, 2022).

SİKY’nin çalışan yetkinliklerine olan etkisi, yalnızca bireysel düzeyde değil, aynı zamanda organizasyonel performansa olan katkıları açısından da değerlidir. Çalışanların becerilerini etkin bir şekilde kullanması, organizasyonların yenilikçi süreçlere adapte olmasını ve rekabet avantajı elde etmesini kolaylaştırır. Bu bağlamda, SİKY, organizasyonların stratejik hedeflerine ulaşmasında kritik bir rol oynamaktadır (Ulrich, 1987; Bailey vd., 2018).

SİKY’nin çalışan yetkinlikleri üzerindeki etkileri, yalnızca bireysel becerilerin geliştirilmesiyle sınırlı kalmayıp, aynı zamanda organizasyonel süreçlerin iyileştirilmesinde de belirleyici bir rol oynamaktadır. Özellikle yüksek performanslı iş sistemleri (High-Performance Work Systems – HPWS), SİKY’nin etkili bir aracı olarak öne çıkmaktadır. Literatürde, bu sistemlerin çalışanların yetkinliklerini artırarak iş süreçlerini optimize ettiği ve organizasyonel performansı yükselttiği belirtilmektedir (Şimşek & Öge, 2007; Han vd., 2019).

Ayrıca, çalışanların kişisel gelişim süreçlerinde SİKY’nin sunduğu destekleyici politika ve uygulamalar, onların mesleki tatmin düzeylerini artırmaktadır. Örneğin, kariyer planlama ve rotasyon uygulamaları, çalışanların becerilerini farklı alanlarda denemelerine olanak tanırken, bireysel esnekliklerini ve organizasyonel katkılarını artırmaktadır. Bu süreç, çalışanların potansiyelini keşfetmelerine yardımcı olurken, organizasyonel bağlılıklarını güçlendirmektedir (Ferris, 1991; Pamuk vd., 1997).

Bunun yanı sıra, SİKY’nin yönetsel yetkinlikler üzerindeki dolaylı etkisi de dikkate değerdir. Örneğin, liderlik geliştirme programları, yöneticilerin yalnızca kendilerinin değil, ekiplerindeki çalışanların da becerilerini geliştirmelerine olanak tanır. Bu, yöneticilerin ekiplerini daha verimli bir şekilde yönetmesini ve çalışanların yetkinliklerini daha etkin kullanmalarını sağlamaktadır (Boxall & Purcell, 2003).

Son olarak, SİKY uygulamaları, çalışanların organizasyonel kültürle bütünleşmesini ve iş süreçlerine daha etkin bir şekilde katılmasını teşvik etmektedir. Bu durum, bireysel yetkinliklerin geliştirilmesinin yanı sıra, organizasyonel dayanıklılığın artırılmasına da katkı sağlar. SİKY’nin bu yönü, organizasyonların çevresel değişimlere daha hızlı uyum sağlamasına ve uzun vadeli stratejik hedeflerine ulaşmasına destek olur (Kahnweiler, 2006; Gürbüz, 2019).

4.2. Literatür Bulgularının Değerlendirilmesi

Literatür, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi (SİKY) uygulamalarının yönetsel yetkinlikler ve organizasyonel performans üzerindeki etkilerini açıkça ortaya koymaktadır. Araştırmalar, SİKY’nin çalışanların liderlik, problem çözme ve iletişim gibi temel yetkinliklerini geliştirdiğini ve organizasyonel verimlilik üzerinde olumlu bir etki yarattığını göstermektedir (Wright, Gardner & Moynihan, 2003). Ayrıca, bu uygulamaların, çalışan bağlılığını artırarak organizasyonların stratejik hedeflerine daha hızlı ulaşmalarını sağladığı belirtilmiştir (Delery & Doty, 1996).

Özellikle yüksek performanslı iş sistemleri (HPWS), literatürde sıkça vurgulanan bir diğer önemli bulgudur. Bu sistemlerin, çalışanların yetkinlik düzeylerini artırdığı ve organizasyonel süreçlerdeki verimliliği önemli ölçüde iyileştirdiği belirtilmiştir. Bunun yanı sıra, liderlik geliştirme ve mentorluk gibi SİKY uygulamaları, yöneticilerin stratejik karar alma süreçlerindeki etkinliğini artırarak organizasyonel performansı desteklemektedir (Boxall & Purcell, 2003; Wright, Gardner & Moynihan, 2003).

Türkiye bağlamında yapılan çalışmalarda, SİKY uygulamalarının yerel işletmeler üzerindeki etkisi dikkate değer bulgular ortaya koymaktadır. Özellikle yerel piyasa dinamiklerine uygun tasarlanan SİKY politikalarının, yönetsel yetkinliklerin geliştirilmesinde etkili olduğu belirtilmektedir (Demirkaya, 2018; Göksu, 2014). Ancak, uluslararası literatür ile karşılaştırıldığında, Türkiye’deki işletmelerin bu konuda bazı sınırlılıklarla karşılaştığı görülmektedir. Bu sınırlılıklar arasında, insan kaynakları süreçlerinin stratejik planlama ile bütünleşme eksikliği ve eğitim programlarının sınırlı uygulanması öne çıkmaktadır (Alakoç – Burma, 2014).

Diğer taraftan, literatürde SİKY’nin tüm organizasyonel bağlamlarda aynı ölçüde etkili olmadığına dair bulgular da bulunmaktadır. Örneğin, organizasyonun sektörü, büyüklüğü ve kültürel yapısı, SİKY uygulamalarının etkisini önemli ölçüde şekillendirmektedir (Ulrich, 1987). Bu durum, SİKY’nin etkilerinin organizasyonel bağlama göre farklılaşabileceğini ve bu bağlamların detaylı bir şekilde analiz edilmesi gerektiğini göstermektedir.

Bulgular arasında, SİKY uygulamalarının özellikle kriz dönemlerinde organizasyonel dayanıklılığı artırdığına dair veriler dikkat çekmektedir. Örneğin, COVID-19 pandemisi süresince yapılan çalışmalar, stratejik insan kaynakları uygulamalarını benimseyen işletmelerin, çevresel belirsizliklere karşı daha hızlı uyum sağladığını ve çalışan bağlılığını koruyabildiğini göstermektedir. Bu süreçte, dijitalleşme ve uzaktan çalışma gibi uygulamaların etkili bir şekilde uygulanması, çalışanların yetkinliklerini artırırken organizasyonel süreçleri kesintisiz bir şekilde sürdürmeyi mümkün kılmıştır (Collings vd., 2021; Minbaeva & Navrbjerg, 2023).

Bunun yanı sıra, literatürde SİKY’nin kültürel ve liderlik boyutlarına yönelik vurgular da öne çıkmaktadır. Liderlik geliştirme programları, yönetsel yetkinliklerin artırılmasında yalnızca bireysel düzeyde değil, ekip performansını güçlendirme açısından da kritik bir rol oynamaktadır. Literatür, yöneticilerin liderlik becerilerini geliştirmeye yönelik yatırım yapan organizasyonların, çalışan memnuniyeti ve iş tatmini gibi konularda daha yüksek seviyelere ulaştığını ortaya koymaktadır. Bu durum, SİKY’nin yönetsel yetkinliklere yönelik katkısının çok boyutlu olduğunu göstermektedir (Harrison & Bazzy, 2017).

Öte yandan, SİKY’nin, organizasyonların uzun vadeli sürdürülebilirlik hedeflerine ulaşmalarında nasıl bir rol oynadığı da literatürde sıkça ele alınmaktadır. Özellikle yeşil insan kaynakları yönetimi uygulamalarının, SİKY kapsamında çevresel sürdürülebilirliği destekleyen stratejiler olarak benimsendiği görülmektedir. Bu tür uygulamalar, çalışanların çevresel farkındalıklarını artırarak işletmelerin toplumsal ve çevresel sorumluluklarını daha etkili bir şekilde yerine getirmelerine olanak tanımaktadır (Kramar, 2014).

4.3. Bulguların Teorik Çerçeveyle İlişkilendirilmesi

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi (SİKY) ile yönetsel yetkinlikler arasındaki ilişkiye dair elde edilen bulgular, bu çalışmada sunulan teorik çerçeveyle uyumlu bir yapı sergilemektedir. Bulgular, SİKY’nin çalışanların liderlik, karar alma, problem çözme gibi temel yönetsel yetkinliklerini geliştirdiğini ve organizasyonel performansı artırdığını göstermektedir (Wright, Gardner & Moynihan, 2003; Harrison & Bazzy, 2017). Bu bulgular, teorik çerçevede vurgulanan, SİKY’nin organizasyonel stratejilere entegre bir şekilde uygulanmasının, bireysel ve organizasyonel düzeyde önemli katkılar sunduğu görüşünü desteklemektedir.

Teorik çerçeve, SİKY’nin organizasyonel hedeflere ulaşmayı kolaylaştıran bir stratejik araç olduğu varsayımına dayanmaktadır. Bulgular, bu varsayımı destekler niteliktedir; çünkü SİKY uygulamalarının, çalışan bağlılığını ve motivasyonunu artırdığı, organizasyonel süreçlere olan katkıyı güçlendirdiği görülmüştür. Örneğin, performans değerlendirme sistemleri ve liderlik geliştirme programlarının yönetsel becerileri artırdığına dair bulgular, teorik çerçevede ele alınan insan kaynakları sistemlerinin stratejik etkileriyle doğrudan ilişkilidir (Deniz, 2007).

Bunun yanı sıra, bulgular, organizasyonel yenilikçilik ve çevresel değişimlere uyum sağlama gibi konularda SİKY’nin önemli bir rol oynadığını göstermektedir. Bu durum, teorik çerçevede yer alan, SİKY’nin organizasyonların esnekliklerini artırma potansiyeline dair savlarla örtüşmektedir. Özellikle, SİKY’nin yenilikçi iş modellerine adaptasyonu kolaylaştırdığına dair bulgular, literatürde vurgulanan SİKY’nin stratejik karar alma süreçlerine etkisiyle uyumludur (Göksu vd., 2014; Harrison & Bazzy, 2017).

Bulguların teorik çerçeveyle ilişkilendirilmesi sırasında dikkat çeken bir diğer önemli nokta, SİKY’nin yönetsel yetkinlikleri destekleme mekanizmalarının organizasyonel bağlamlara göre farklılık göstermesidir. Örneğin, Türkiye bağlamında yapılan çalışmalarda, SİKY uygulamalarının, liderlik becerilerini geliştirme konusunda uluslararası bağlamlara göre daha sınırlı bir etkiye sahip olduğu görülmüştür (Alakoç – Burma, 2014). Bu durum, teorik çerçevenin, organizasyonel bağlama göre uyarlanması gerektiğini ortaya koymaktadır.

4.4. Farklı Sektörler ve Değişkenlerle İlişkilendirme

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi (SİKY) uygulamalarının etkisi, organizasyonel bağlama, sektörel dinamiklere ve organizasyonun büyüklüğüne bağlı olarak önemli ölçüde değişiklik göstermektedir. Örneğin, teknoloji ve finans sektörlerinde, yüksek inovasyon gereksinimleri ve hızlı değişen piyasa koşulları nedeniyle, SİKY uygulamaları genellikle liderlik geliştirme ve yenilikçilik odaklı olarak tasarlanmaktadır. Bu sektörlerdeki işletmeler, SİKY sayesinde yöneticilerin stratejik karar alma yetkinliklerini artırmakta ve yenilikçi çözümleri daha hızlı uygulamaya geçirmektedir. Buna karşın, üretim sektörlerinde SİKY uygulamaları, daha çok operasyonel verimliliği artırmaya ve iş süreçlerini optimize etmeye odaklanmaktadır. Performans değerlendirme sistemlerinin etkin kullanımı ve iş süreçlerinin iyileştirilmesine yönelik stratejiler, üretim sektöründe çalışan bağlılığı ve iş tatminini artırarak organizasyonel hedeflere katkı sağlamaktadır (Boxall & Purcell, 2003; Kramar, 2014; Demirkaya; 2018).

Ayrıca, SİKY’nin etkileri, organizasyonun büyüklüğüne ve çalışanların demografik özelliklerine göre farklılık göstermektedir. Literatür, büyük ölçekli işletmelerin genellikle daha geniş bir insan kaynakları departmanına ve daha fazla bütçeye sahip olması nedeniyle, SİKY uygulamalarını kapsamlı bir şekilde hayata geçirebildiğini ortaya koymaktadır (Delery & Doty, 1996). Bu durum, yöneticilerin liderlik geliştirme, performans değerlendirme ve çalışan eğitim programlarını daha sistematik bir şekilde uygulamalarına olanak tanır. Bunun sonucunda, büyük ölçekli işletmelerde SİKY uygulamalarının yönetsel yetkinlikler üzerindeki etkisi daha belirgin hale gelmektedir. Buna karşın, küçük ve orta ölçekli işletmelerde (KOBİ’ler) sınırlı finansal ve insan kaynakları, bu tür stratejik uygulamaların kapsamını daraltmaktadır. Bu durum, SİKY uygulamalarının etkisinin KOBİ’lerde sınırlı kalmasına ve genellikle operasyonel düzeyde odaklanmasına neden olmaktadır (Eren, 2013; Han vd., 2019).

Farklı sektörlerdeki uygulamalar arasında belirgin farklılıklar bulunmaktadır. Sağlık sektöründe, hizmet kalitesinin artırılması ve hasta güvenliğinin sağlanması gibi kritik hedefler nedeniyle, SİKY uygulamaları genellikle çalışanların etik liderlik becerilerinin geliştirilmesine ve karmaşık problem çözme yetkinliklerinin artırılmasına odaklanmaktadır. Örneğin, liderlik eğitim programları ve takım çalışmasını teşvik eden uygulamalar, sağlık çalışanlarının acil durumlarda hızlı ve etkili kararlar almasını sağlamaktadır. Buna karşın, perakende sektöründe, müşteri memnuniyetinin ön planda olması nedeniyle SİKY uygulamaları daha çok müşteri odaklı becerilerin geliştirilmesine yöneliktir. Bu sektörlerde, çalışanlara yönelik iletişim becerilerini geliştiren eğitim programları ve müşteri ihtiyaçlarını doğru anlama stratejileri yaygın bir şekilde uygulanmaktadır (Barutçugil, 2004; Deniz, 2007; Allui & Sahni, 2016). Bu farklılıklar, SİKY uygulamalarının sektörel ihtiyaçlara uygun bir şekilde tasarlanmasının, organizasyonların stratejik hedeflerine ulaşmasında ne denli önemli olduğunu ortaya koymaktadır.

SİKY’nin etkisini belirleyen önemli değişkenlerden biri organizasyonel kültürdür. Açık iletişim, katılımcı liderlik ve öğrenme odaklı bir kültüre sahip organizasyonlar, SİKY uygulamalarından daha fazla fayda sağlamaktadır. Bunun nedeni, bu tür kültürel özelliklerin, çalışanların organizasyonel hedeflere uyum sağlama ve bireysel yetkinliklerini geliştirme konusundaki motivasyonlarını artırmasıdır (Şimşek, & Öge, 2007; Bailey vd., 2018; Suh & Battaglio, 2022). Örneğin, öğrenme odaklı bir kültürde, çalışanlar becerilerini geliştirmek için sunulan eğitim ve geliştirme programlarına daha yüksek düzeyde katılım göstermektedir. Aynı şekilde, katılımcı liderlik anlayışı, çalışanların SİKY uygulamaları kapsamında alınan kararlara katkıda bulunmasını teşvik ederek, bu süreçlerin etkinliğini artırmaktadır. Sonuç olarak, organizasyonel kültür, SİKY’nin yalnızca bireysel düzeyde değil, aynı zamanda organizasyonel performans üzerindeki etkisini de güçlendiren kritik bir faktör olarak öne çıkmaktadır.

5. Sonuç ve Öneriler

5.1. Sonuç

Bu çalışma, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi (SİKY) uygulamalarının yönetsel yetkinlikler üzerindeki etkilerini ele almış ve bu alandaki mevcut literatürü kapsamlı bir şekilde değerlendirmiştir. Bulgular, SİKY’nin yalnızca bireysel yetkinliklerin geliştirilmesinde değil, aynı zamanda organizasyonel süreçlerin iyileştirilmesinde de kritik bir rol oynadığını göstermektedir. Bu uygulamalar, çalışanların liderlik, problem çözme ve iletişim gibi becerilerini geliştirerek organizasyonların stratejik hedeflere ulaşmasını desteklemektedir.

Araştırmalar, SİKY’nin organizasyonel bağlama göre farklı etkiler yarattığını ortaya koymuştur. Örneğin, teknoloji ve finans sektörlerinde SİKY uygulamaları yenilikçilik ve liderlik geliştirme süreçlerini desteklerken, üretim sektöründe daha çok performans değerlendirme ve iş süreçlerinin optimizasyonuna odaklanmaktadır. Bu farklılıklar, SİKY’nin sektörel ihtiyaçlara göre uyarlanmasının ne kadar önemli olduğunu vurgulamaktadır.

SİKY’nin organizasyonel kültürle olan bağlantısı da dikkat çekici bir bulgu olarak öne çıkmaktadır. Açık iletişim, katılımcı liderlik ve öğrenme odaklı bir kültüre sahip organizasyonlar, SİKY uygulamalarından daha fazla fayda sağlamaktadır. Bu tür kültürel özellikler, çalışanların bireysel gelişim süreçlerine olan motivasyonlarını artırarak, SİKY uygulamalarının etkinliğini desteklemektedir.

Bulgular arasında, büyük ölçekli işletmelerin daha kapsamlı kaynaklara sahip olması nedeniyle SİKY uygulamalarını daha etkili bir şekilde hayata geçirdiği ve bu uygulamaların yönetsel yetkinlikler üzerindeki etkisinin daha belirgin olduğu görülmüştür. Ancak, küçük ve orta ölçekli işletmelerde (KOBİ’ler) sınırlı kaynaklar, SİKY uygulamalarının kapsamını daraltmakta ve bu uygulamaların etkisini sınırlamaktadır. Bu, özellikle KOBİ’ler için stratejik insan kaynakları politikalarının optimize edilmesi gerektiğini göstermektedir.

Son olarak, literatürde SİKY’nin kriz dönemlerinde organizasyonel dayanıklılığı artırdığına dair önemli bulgular yer almaktadır. Özellikle COVID-19 pandemisi sırasında yapılan araştırmalar, SİKY’nin uzaktan çalışma, dijitalleşme ve liderlik süreçlerini destekleyerek organizasyonların çevresel belirsizliklere karşı hızlı uyum sağlama yeteneğini geliştirdiğini göstermiştir. Bu bulgular, SİKY’nin yalnızca rutin süreçlerde değil, kriz durumlarında da organizasyonel sürdürülebilirlik açısından kritik bir araç olduğunu ortaya koymaktadır.

5.2. Teorik ve Pratik Öneriler

Bu çalışmanın bulguları doğrultusunda, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi (SİKY) ve yönetsel yetkinlikler arasındaki ilişkinin daha derinlemesine anlaşılması için çeşitli teorik ve pratik öneriler sunulmaktadır. Bulgular, hem akademik çalışmalar hem de işletmeler için uygulanabilir stratejiler geliştirilmesi gerektiğini ortaya koymaktadır.

Teorik Öneriler

1. Bağlamsal Faktörlerin İncelenmesi:

SİKY uygulamalarının etkisinin organizasyonel bağlama göre nasıl farklılaştığını anlamak için daha kapsamlı ampirik araştırmalara ihtiyaç duyulmaktadır. Özellikle, organizasyonel kültür, sektör dinamikleri ve işletme büyüklüğü gibi değişkenlerin bu ilişkiyi nasıl şekillendirdiği detaylı bir şekilde incelenmelidir.

2. Disiplinlerarası Yaklaşım:

SİKY’nin psikoloji, sosyoloji ve davranış bilimleri ile ilişkilendirilerek yönetsel yetkinlikler üzerindeki etkisinin çok yönlü olarak ele alınması önerilmektedir. Bu tür bir yaklaşım, SİKY’nin bireyler üzerindeki etkilerinin daha geniş bir perspektiften değerlendirilmesini sağlayabilir.

3. Uzun Vadeli Etkilerin Analizi:

SİKY uygulamalarının uzun vadeli organizasyonel performans üzerindeki etkisini değerlendiren boylamsal çalışmalar artırılmalıdır. Bu tür araştırmalar, SİKY’nin sürdürülebilir başarıya katkı sağlama kapasitesini daha net bir şekilde ortaya koyabilir.

Pratik Öneriler

1. SİKY Uygulamalarının Özelleştirilmesi:

İşletmeler, SİKY uygulamalarını kendi sektörel dinamiklerine ve organizasyonel bağlamlarına göre özelleştirmelidir. Örneğin, teknoloji sektöründe yenilikçiliği destekleyen stratejiler öncelikli hale getirilmeli, üretim sektöründe ise süreç optimizasyonuna odaklanılmalıdır.

2. Eğitim ve Geliştirme Programlarına Yatırım:

Çalışanların liderlik, problem çözme ve stratejik düşünme becerilerini geliştirmek için eğitim programları düzenlenmelidir. Bu programlar, özellikle yöneticilerin bireysel yetkinliklerini artırarak organizasyonel başarıya katkı sağlayabilir.

3. KOBİ’ler için Stratejik Destek:

Küçük ve orta ölçekli işletmeler (KOBİ’ler), sınırlı kaynaklarına rağmen etkili SİKY politikaları geliştirmek için sektörel rehberlik ve devlet desteklerinden yararlanmalıdır. Ayrıca, bu işletmelerin SİKY uygulamalarını daha geniş kapsamlı bir şekilde hayata geçirmeleri için iş birliği ağları oluşturulabilir.

4. Kriz Yönetimi ve Dayanıklılık:

Organizasyonlar, kriz dönemlerinde SİKY uygulamalarını bir dayanıklılık stratejisi olarak kullanmalıdır. Uzaktan çalışma politikalarının optimize edilmesi, dijitalleşme süreçlerinin hızlandırılması ve liderlik becerilerinin geliştirilmesi, kriz durumlarında organizasyonların çevresel belirsizliklere karşı daha esnek hale gelmesini sağlayabilir.

Sonuç olarak, bu öneriler, hem akademik araştırmalara hem de işletme uygulamalarına katkı sağlamayı amaçlamaktadır. SİKY’nin bireysel ve organizasyonel düzeyde etkisini artırmak için, bağlam odaklı ve uzun vadeli bir yaklaşım benimsenmesi gerektiği vurgulanmaktadır.

5.3. Gelecekteki Araştırmalar İçin Öneriler

5. SİKY’nin Sosyal Etkileri Üzerine Araştırmalar: SİKY uygulamalarının sadece organizasyonel performans değil, aynı zamanda çalışanların sosyal bağlılığı ve iş dışındaki yaşamlarına etkisi gibi konulara odaklanılmalıdır. Örneğin, esnek çalışma modellerinin aile hayatına ve çalışan refahına olan etkileri incelenebilir.
6. SİKY’nin Çevresel Sürdürülebilirlik ile İlişkisi: Yeşil insan kaynakları yönetimi bağlamında, SİKY’nin çevresel sürdürülebilirlik hedeflerine ulaşmadaki rolü araştırılabilir. Örneğin, çalışanların çevresel farkındalıklarının artırılması ve çevre dostu uygulamalara katılımı üzerine çalışmalar yapılabilir.
7. SİKY’nin Yapısal Esnekliğe Katkıları: SİKY’nin, organizasyonların piyasa dalgalanmalarına ve ekonomik krizlere karşı nasıl yapısal esneklik kazandırabileceği araştırılmalıdır. Bu, özellikle hızla değişen iş ortamlarında, organizasyonların adaptasyon kabiliyetini artırmaya yönelik değerli bilgiler sağlayabilir.
8. KOBİ’ler için Alternatif SİKY Modelleri: KOBİ’lerin sınırlı kaynakları göz önüne alındığında, SİKY’nin daha düşük maliyetli ve erişilebilir uygulama yolları geliştirilmelidir. Örneğin, dijital araçlarla desteklenen ve düşük bütçeli çözümler sunan modellerin etkileri incelenebilir.
9. Kültürel Faktörlerin SİKY Üzerindeki Etkisi: Farklı kültürel bağlamlarda SİKY uygulamalarının nasıl şekillendiğini ve çalışanların kültürel değerlerinin bu süreçlere nasıl etki ettiğini araştırmak önemlidir. Özellikle kolektivist ve bireyci kültürler arasındaki farklar derinlemesine ele alınabilir.
10. Yapay Zeka ile Yönetsel Yetkinlik Geliştirme: Yapay zeka tabanlı araçların, yönetsel yetkinliklerin geliştirilmesinde nasıl kullanılabileceğine dair özgün çalışmalar yapılmalıdır. Örneğin, liderlik eğitimi ve karar alma becerileri için yapay zeka destekli simülasyonlar ve analitik araçların etkisi incelenebilir.
11. SİKY’nin Etik Boyutları: İnsan kaynakları uygulamalarının etik yönleri üzerine daha fazla araştırma yapılmalıdır. Özellikle SİKY’nin çalışan hakları, eşitlik, çeşitlilik ve kapsayıcılık üzerindeki etkileri ele alınabilir. Bu tür çalışmalar, organizasyonların etik performansını artırmak için stratejik öneriler sunabilir.

6. Kaynakça

Alakoç Burma, Z. (2014). Human resource management and its importance for today’s organizations. International Journal of Education and Social Science, 1(2), 85–94.

Allui, A., & Sahni, J. (2016). Strategic human resource management in higher education institutions: Empirical evidence from Saudi. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 235, 361–371.

Bailey, C., Mankin, D., Kelliher, C., & Garavan, T. (2018). Strategic human resource management. Oxford University Press.

Bal, G. (2014). İnsan kaynağını bulma, seçme ve yerleştirme. İ. Bakan (Ed.), İnsan kaynakları yönetimi (s. 173–187). Gazi Kitabevi.

Barutçugil, İ. (2004). Stratejik insan kaynakları yönetimi. Kariyer Yayınları.

Bingöl, D. (2006). İnsan kaynakları yönetimi. Arıkan Yayıncılık.

Boselie, P., & van der Heijden, B. (2024). Strategic human resource management: A balanced approach. McGraw Hill.

Boxall, P., & Purcell, J. (2003). Strategy and human resource management. Industrial & Labor Relations Review, 57(1), 145–146.

Buller, P. F., Beck-Dudley, C., & McEvoy, G. M. (1990). Competitive strategy and human resource practices in a professional service environment. People and Strategy, 13(1), 27.

Can, H., Kavuncubaşı, Ş., & Yıldırım, S. (2016). Kamu ve özel kesimde insan kaynakları yönetimi. Siyasal Kitabevi.

Chadwick, C. (2005). The vital role of strategy in strategic human resource management education. Human Resource Management Review, 15(3), 200–213.

Collings, D. G., McMackin, J., Nyberg, A. J., & Wright, P. M. (2021). Strategic human resource management and COVID‐19: Emerging challenges and research opportunities. Journal of Management Studies, 58(5), 1378.

Çavuş, M. F., & Biçer, M. (2019). İnsan kaynakları yönetimi çerçevesinde sosyalleşmek ya da yabancılaşmak. Gazi Kitabevi.

David, F. R. (2011). Strategic management concepts and cases. Prentice Hall.

Delery, J. E., & Doty, D. H. (1996). Modes of theorizing in strategic human resource management: Tests of universalistic, contingency, and configurational performance predictions. Academy of Management Journal, 39(4), 802–835.

Demirkaya, G. (2018). İnsan kaynakları yönetimi işlevleri ile iş tatmini arasındaki ilişki: Kocaeli Üniversitesi sivil havacılık yüksekokulu mezunları üzerine bir araştırma (Yüksek lisans tezi, Kocaeli Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü).

Demirkaya, G. (2018). İnsan kaynakları yönetimi işlevleri ile iş tatmini arasındaki ilişki: Kocaeli Üniversitesi sivil havacılık yüksekokulu mezunları üzerine bir araştırma. Yüksek lisans tezi, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kocaeli.

Deniz, M. (2007). İnsan kaynaklarının bir fonksiyonu olarak örgütsel kariyer yönetimi ve bir uygulama. Social Sciences, 2(2), 101–119.

Dress, G., Lumpkin, G., & Eisher, A. (2007). Strategic management. McGraw-Hill.

Eren, E. (2013). Stratejik yönetim ve işletme politikası (9. baskı). Beta Yayıncılık.

Ferris, G. R., & Judge, T. A. (1991). Personnel/human resources management: A political influence perspective. Journal of Management, 17(2), 447–488.

Geethanjali, N., Ashifa, K. M., Raina, A., Patil, J., Byloppilly, R., & Rajest, S. S. (2024). Application of strategic human resource management models for organizational performance. In Data-driven decision making for long-term business success (pp. 1–19). IGI Global.

Genç, K. Y. (2009). Stratejik insan kaynakları yönetimi – örgütsel performans ilişkisi ve Türkiye’nin büyük işletmelerinde yapılan bir uygulama. Doktora tezi, Karadeniz Teknik Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Trabzon.

Golden, K. A., & Ramanujam, V. (1985). Between a dream and a nightmare: On the integration of the human resource management and strategic business planning processes. Human Resource Management, 24(4), 429–452.

Göksu, N., Eren, A. S., Toptancı, A. R., & Demir, B. (2014). İnsan kaynakları yönetimi açısından iş değerlemesi ve ücret yönetimi. İ. Bakan (Ed.), İnsan kaynakları yönetimi (s. 269–287). Gazi Kitabevi.

Güney, S. (2014). İnsan kaynakları yönetimi. Nobel Akademik Yayıncılık.

Gürbüz, S. (2019). İnsan kaynakları yönetimi: Teori, araştırma ve uygulama.

Han, J. H., Kang, S., Oh, I. S., Kehoe, R. R., & Lepak, D. P. (2019). The goldilocks effect of strategic human resource management? Optimizing the benefits of a high-performance work system through the dual alignment of vertical and horizontal fit. Academy of Management Journal, 62(5), 1388–1412.

Harrison, T., & Bazzy, J. D. (2017). Aligning organizational culture and strategic human resource management. Journal of Management Development, 36(10), 1260–1269.

Hidayat, M., & Basuil, D. A. (2024). Strategic human resource planning in the era of digital transformation. Management Studies and Business Journal (PRODUCTIVITY, 1(1), 130–137.

Kahnweiler, W. M. (2006). Sustaining success in human resources: Key career self-management strategies. People and Strategy, 29(4), 24.

Karabulut, Ö. G. K. (2023). İnsan kaynakları planlaması. Kamu ve özel sektör boyutuyla insan kaynakları yönetimi (s. 65).

Karavai, A. (2014). İnsan kaynakları uygulamalarının yenilik üzerine etkisinin araştırılması (Yüksek lisans tezi). Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kocaeli.

Kesici, B., & Basım, H. N. (2007). Kariyer yönetimi ve insan kaynakları uygulamaları. Baran Ofset.

Kramar, R. (2014). Beyond strategic human resource management: Is sustainable human resource management the next approach? The International Journal of Human Resource Management, 25(8), 1069–1089.

Minbaeva, D. B., & Navrbjerg, S. E. (2023). Strategic human resource management in the context of environmental crises: A COVID‐19 test. Human Resource Management, 62(6), 811–832.

Mondy, R. W., & Noe, R. M. (2005). Human resource management (9th ed.). International Edition.

Pamuk, G., Erkut, H., Ülegin, F., Ülegin, B., Akgüç, Ö., Alpay, Y., & Koşma, H. (1997). Stratejik yönetim ve senaryo tekniği. İrfan Yayıncılık.

Rowden, R. W. (1999). Potential roles of the human resource management professional in the strategic planning process. SAM Advanced Management Journal, 64(3), 22.

Schuler, R. S. (1992). Strategic human resources management: Linking the people with the strategic needs of the business. Organizational Dynamics, 21(1), 18–32.

Soysal, A., & Kılınç, E. (2016). İşletmelerde stratejik insan kaynakları yönetimi sürecinde performans değerlendirme ve kariyer yönetimi uygulamaları. Sosyal Ekonomik Araştırmalar Dergisi, 16(31), 325–347.

Suh, J., & Battaglio, P. (2022). Assessing the mediating effect of internal communication on strategic human resource management and perceived performance: An intersectoral comparison. Review of Public Personnel Administration, 42(3), 464–491.

Şimşek, M. S., & Öge, S. (2007). Stratejik ve uluslararası boyutları ile insan kaynakları yönetimi. Gazi Kitabevi.

Turan, S. N., & Şener, B. (2008). Resort otellerde stratejik insan kaynakları yönetimi sürecinde performans değerlendirmesinin kariyer yönetimine etkileri ve Antalya ili uygulaması (Yayınlanmış yüksek lisans tezi). Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.

Ulrich, D. (1986). Organizational capability as a competitive advantage: Human resource professionals as strategic partners. Human Resource Planning, 10(4).

Wright, P. M., Gardner, T. M., & Moynihan, L. M. (2003). The impact of HR practices on the performance of business units. Human Resource Management Journal, 13(3), 21–36.

Yılmazer, A. (2013). İnsan kaynakları yönetimi ve örnek olaylar. Seçkin Yayıncılık.